在B2B市场，很少有企业成功实施双品牌战略，但全球最大的“工业味精”、有机硅产品的生产商道康宁公司是一个例外。

  对于宝洁这样的消费品公司来说，双品牌、多品牌战略并不是什么新鲜事。不管是快速消费品公司还是耐用消费品公司，为了扩大商业机会，获得更加多的市场占有率和利润，都在使用多品牌策略。然而在B2B市场，却很少有企业使用这一策略；曾经运用这一策略的，也很少有成功案例。道康宁公司（DowCorning），这家全球最大的“工业味精”有机硅产品生产商却是一个例外。

  2002年，道康宁在已有品牌DowCorning之外，推出面对电子商务市场的第二品牌XIAMETER。2009年6月，又大幅扩展该业务，产品数量从之前的400多种增加至五大类2100多种；提供更多的数量、定价和付款方式选择；第一次允许客户通过经销商购买XIAMETER产品；同时第一次开通了中文网站。

  道康宁大中华区总裁博克斯（JeremyBurks）表示，XIAMETER业务自2009年6月扩展以来，客户反应积极。2009年，XIAMETER在中国的销售已占道康宁公司大中华区有机硅总销售额的50%。与此同时，第一品牌DowCorning的销售继续增长，真正的完成了双品牌的“齐头并进”。

  道康宁成立于1943年，是美国陶氏化学公司（Dow）和康宁公司（Corning）50：50的合资公司。道康宁是商用有机硅产品的先驱，也是有机硅产品的全球领导者，2009年销售额50.9亿美元。

  不过，在20世纪90年代和21世纪初，道康宁面临巨大的外部压力。从历史上来看，道康宁被定位为一家能利用其创新性研究和设计，为客户提供顶配水平支持和高的附加价值产品的公司，也就是说，它被认为是一个高价供应商。然而，全球市场的竞争、原料价格的上涨、产品的货品化（commoditization）和价格下降等因素交织在一起，使产业环境慢慢的变复杂。道康宁的管理团队发现，需要新的办法来满足变化中的客户的真实需求。

  “道康宁用过去的5年时间将自己转型成一个以客户为中心的组织。”博克斯说，“引入XIAMETER模式，是广泛调查客户需求、基于产品生命周期的市场细分化以及彻底重组服务等努力的综合结果。”公司在全球IT平台（SAP）上投资超过1亿美元，并重新设计道康宁网站以支持这一新战略。

  为了理解每一细分市场客户的需求和他们的产品生命周期，道康宁投巨资进行市场调查与研究，发现了一些出乎意料的结果：市场中很多客户是价格搜求者（priceseeker），这一块的需求非常强劲。这些客户专业相关知识丰富，清楚自己需要什么产品，不愿意为附加的服务付费。而在过去，附加服务是和道康宁产品打包出售的，因此价格较高。道康宁发现，不能再忽略这块“只要产品，不要服务”的细分市场。

  基于以上发现，道康宁引入了一个全新的品牌XIAMETER，以新的业务模式服务于“只要产品，不要服务”的这一细分市场。

  XIAMETER源自英文单词diameter（直径）。直径是一条直线，代表A点到B点的最快和最直接的途径，寓意着电子商务带来的便捷。同时，直径也直接穿越圆圈，把圆圈分成两半，象征着道康宁的双品牌战略。XIAMETER业务推出初期主要支持处于成熟期的产品，其运营基于网络，只提供有限的服务并要求大量采购。用户购买这些标准化有机硅产品可获得10%～20%的价格优惠。

  虽然XIAMETER是一个不同的品牌，有不一样的销售系统，但产品质量与附加值高、价格也高的DowCorning品牌没有区别，都由同一工厂生产。两者的区别只在于销售模式、服务与支持水平以及价格。

  XIAMETER提供了清晰、直接的商业模式，客户能通过网站选择交货日期、完成订单库存确认等，体现在：

  ·透明、动态、“实时”的定价—网站上显示最常用产品的价格。价格根据市况随时变化。

  ·最低采购量—客户需要满足最低采购量。不同的产品有不同的最低采购量，可以是几桶，或是一卡车。

  ·严格的商务条款—客户需要提前订货，遵循严格的支付条款（标准支付时间为开票后30天）和取消订单的规定。

  道康宁大中华区总裁博克斯说：“自实施双品牌战略到金融危机发生之前，道康宁的销售额每年都实现了两位数的增长。XIAMETER推出第一年，公司的物流成本估计降低了60%，约节省350万美元，主要是库存成本降低，以及大批量带来的物流效率的提高。在削减库存的同时，‘按订单生产’（madetoorder）政策还释放了公司的现金流。”

  2000年，道康宁公司的在线%。按美国化工协会进行的调查，美国化工企业2005年的在线%，显然道康宁已经走在了同行的前面。

  XIAMETER业务同时还支持了公司的地域扩张，最初进入的国家为40多个，现在则增至96个，其中有些是道康宁的新市场。

  “2009年6月，道康宁大幅扩展XIAMETER业务。满足用户对效率的重视是扩展XIAMETER业务的重要原因。而且，经历了金融危机之后，行业开始复苏，客户开始有更多的创新意愿，愿意冒多一点的风险，这也是扩展XIAMETER业务的良好市场时机。”博克斯说道。

  ·产品品种从400多种增加至2100多种，主要包括硅油、硅密封胶、有机硅乳液、硅橡胶、硅烷等五大类。

  ·产品对经销商开放，从而使达不到最低采购量的客户也能够最终靠本地经销商购买相关产品。

  ·付款方式更为灵活。在原有的现金、30天付款期的基础上，增加了15天和60天延期付款方式。如果客户想要保留现金，可以再一次进行选择60天的延期付款方式；而若选择15天的付款期，则能享受价格折扣。

  ·开展XIAMETER业务的市场从之前的40多个增至96个，同时增加中文、韩文语言服务。

  XIAMETER的推出，不管是从内部还是外部来看，都是大胆的一步。道康宁面临的最大风险是，XIAMETER可能会对道康宁原有的业务产生品牌竞食（cannibalization）。现有的客户可能会因为电子商务更便捷、价格更便宜而转向新的品牌。幸运的是，道康宁成功地向客户传达了两个品牌之间的区别，大部分客户认同了道康宁公司提供的服务的价值，品牌竞食即便有，也被控制在了最小的范围内。

  作为道康宁公司大中华总裁，博克斯对此做出了进一步解释。事实上，XIAMETER和DowCorning两个品牌互为补充。XIAMETER提供了另一种选择，是为那些清楚自己的需求、不需要附加服务和技术上的支持的客户设计的。这一在线模式满足了那些价格搜求者的需求，也提供了便捷的购买渠道。同时，DowCorning品牌也得到逐步加强，引入了内容广泛的解决方案和服务。在推出XIAMETER品牌之后，DowCorning品牌更加着重产品创新，从提供产品向提供服务转型，并与客户进行更紧密的合作和开发。

  道康宁公司实施了DowCorning品牌与XIAMETER品牌双业务部架构，大部分技术力量集中于DowCorning品牌业务。这些专业技术人员在相关应用领域拥有丰富的知识和经验，负责开发具有高的附加价值的创新产品与服务。此外，DowCorning还为客户提供研发外包服务，在客户的产品推向市场之后，收取销量的特殊的比例作为服务费用。这种模式对于研发费用有限但创新需求迫切的客户来说具有相当的吸引力。

  这些措施使DowCorning品牌的承诺更为清晰，并强化了它所提供的附加值：专业相关知识、技术上的支持、广泛的解决方案与服务。一些公司甚至同时购买DowCorning与XIAMETER这两个品牌的产品，因为它们可提供不同的价值。

  对道康宁公司来说，双品牌模式已经取得了成功，既让公司在创新领域保持竞争力，又在成熟商品市场占有市场占有率。同时，道康宁可通过跑量的业务降低整个价值链的成本，不仅仅提高XIAMETER业务的效率和盈利能力，也提高了DowCorning品牌的效率和盈利能力。

  在B2B市场，能够成功实施双品牌战略的企业很少，道康宁是一个独特的案例。拜耳公司是另一个成功的案例，不过它是把一些业务分拆出去，成立了独立的Lanxess公司。

  对于B2B企业来说，实施双品牌战略的风险很高，很多企业觉得两者之间会有冲突，不愿采用双品牌战略。不过，如果客户被竞争对象抢走，风险会变得更大。在这种情况下，企业要有强有力的品牌领导，对公司业务进行重构。不一样的品牌之间的冲突永远会有，关键是怎么样才能解决冲突。对公司来说，首先要知道会有咋样的冲突，然后是管理这种冲突。

  首先有必要了解客户的不一样的需求，对细分市场有非常清晰的区隔。道康宁对客户和市场就有很好的研究和分析。

  其次，需要有强有力的领导力带领企业应对变化。CEO应该是实施双品牌战略的直接领导者，没有高层的推动，双品牌战略很难成功。

  最后需要强调的是，双品牌战略的实施只是一个开始，企业要不断适应新的市场变化，不断挑战自己，不能停歇。

  在过去10年中，道康宁公司（DowCorning）是全球化工行业中业绩最为突出的企业之一。该公司归DowChemical和Corning公司所有，是世界上首屈一指的硅树脂生产商，它还是领先的多晶硅制造商Hemlock半导体集团的最大股东，多晶硅为计算机芯片和太阳能电池的原材料。多年来，道康宁公司一直在稳步发展，在过去6年中，其业绩的上涨的速度大幅度加快，创新对此起了关键作用。

  道康宁的发展一直将低成本大批量生产硅树脂的能力，与基于硅的特殊化工产品方面的领先性相结合。它继续遵循这一发展方法，在中国的张家港建造了一个新的大型工厂（是与WackerChemie的合资企业），该厂是对道康宁在美国和英国大型工厂的补充。同样地，在多晶硅方面，Hemlock半导体集团正在在田纳西的Clarksville建设新工厂，以保持其在产能和成本方面的领先地位。

  与以往不同的是，该公司的销售和收益轨迹都出现了加速增长的态势。这种加速部分要归因于中国等发展中市场需求的强劲增长。道康宁的低成本制造基地使其在满足这一需求方面处于非常有利的地位，但是，该公司并没有无所作为，只是搭顺风车。相反，它大力推进创新，以增强自己的增长势头。它重新设计了自己的新产品研究开发方法，使其焕发了新的活力，与此同时，它还成为了化工行业业务模式创新的领军企业。

  2002年，在网络泡沫破灭的日子里，道康宁大胆冒险，推出了新业务模式Xiameter，它集在线管理和低成本于一身，为其商品硅树脂提供了朴实无华的销售经营渠道，为希望大批量购买而且不需要研发或者技术上的支持的客户提供了富有竞争力的价格。许多其他化工企业同样也涉足了电子商务，但是，没有一家可接受把其产品有效地分为两个品牌的业务模式，而道康宁采却用这种模式把自己分为了两个部分，一个是传统的道康宁，为客户提供有技术和研发支持的专业硅树脂，另一个就是Xiameter。

  2009年，道康宁确认了新业务模式的成功，当时，它宣布通过Xiameter提供的产品数量出现了5倍的增长。与此同时，基于新产品创新的销售也持续加速增长。

  财务结果证实了这一点。道康宁的出售的收益从1995年的24.9亿美元增长到2004年的33.7亿美元，当时，它从与填充物责任有关的为期9年的破产保护中走出来，年复合增长率达到了3％。净收入从1995年的1.53亿美元增长到2004年的2.89亿美元。在接下来的4年中，其销售增长了62％，在2008年达到了54.5亿美元，年复合增长率达到了13％，而净收入则增长了2.5倍多达到了7.39亿美元。在2009年出现了下滑后，其业绩在2010年出现了强劲反弹；该公司的销售增长了18％，达到60亿美元，而净收入则增长45％，达到8.66亿美元，双双破了纪录。

  拥有博士学位的化学家StephanieBurns从2004年起担任道康宁公司的首席执行官，并负责领导诸多方面的发展。她与该公司的首席技术官兼高级副总裁GreggZank，在其位于密西根Midland的总部，与麦肯锡的BobFrei和ChrisMusso讨论了他们对化工业进行成功创新的看法。

  《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：创新在你们的优先要务中占据何种位置？

  StephanieBurns:创新无疑是我们公司最为优先的要务之一。它是我们的未来——我们发展的方向。我们将过去9年中我们实现的大幅度增长分为了3个类别，在这3个类别中，创新都是重要的因素。首先是动量增长，它与全世界的GDP增长有直接关系，而Xiameter也在这方面为我们大家带来了许多增长。第二是在新的地区推广我们的技术，创新在这方面发挥了重要的作用，因为我们大家常常为某一区域生产专门的配方产品，或者利用能够让我们在特定地区扩展的创新业务模式。第三类则更为传统，是“纯粹”的创新——新的应用和产品。所有这三个类别都为我们的增长做出了贡献，而第二和第三个类别推动所产生的份额最大。

  StephanieBurns:十年前，我们主要是采用传统的完全彻底的材料创新方法。但是，我们大家都认为，这种方法不是那么有效——我们应该从我们的战略研发投资中获得更高的回报。我们对道康宁的业务进行了彻底的反思，而重新评价我们的创新方法就是这一反思过程的一部分。道康宁大多数业务的发展速度一直以来都十分好。无论是好还是坏，它都导致了我们公司内产生了这样的看法：既所有的业务都是增长的业务，而对研发支出，则是人人有份，所有的人都获得了同样水平的投资，而整个公司的人都感觉自己有权利获得一定水平的投资。

  但是，在本世纪初，我们得知，我们的部分产品组合日渐老化，缺乏差异化优势，而我们的部分客户也不再需要那种特殊化工的服务密集型业务方式。这些客户主要对非差异性产品最具竞争力的价格感兴趣，当然要辅以可靠的供应支持。看到这一点并认识到这种趋势会慢慢的强是我们设计Xiameter业务模式的主要动力。咱们不可以把更看重价格而不是创新的客户与特殊产品的客户不加区别地一刀切。因此，我们把我们的产品分为了两个品牌：Xiameter品牌和道康宁品牌。

  GreggZank:与此同时，我们认识到，我们应该对所有业务的新产品创新办法来进行重新思考。我们得知，为了获得更好的回报，咱们不可以对所有市场进行同样的投资，而需要有所选择，挑选我们将获得最高回报且会对公司产生最大影响的创新领域进行投资。

  《季刊》：在进行这样的变革时，你们怎么样应对企业内部出现的挑战和文化问题？

  StephanieBurns:我认为，我们在这方面取得了成功，因为我们为非差异化业务定义了非常明确的业务模式——Xiameter。我们已非常清楚这一品牌代表着什么，它的目标是产生现金并对公司的收益做出贡献。该业务模式的全部含义就是，以真正具有竞争力的价位，高效率高质量地为客户提供产品。在这方面，客户并不要求很多产品创新，因此，除了对工艺改进，我们在这里不会投入研发资金。

  与此同时，我们对公司的差异化业务也了解得很清楚，那里是我们大家都希望投资的领域，也是我们的客户接受还可以实现财务预期的领域，我们把资源转移到这些优先领域上来。

  我们明确地宣传，在A领域和B领域工作同样重要，而这两个领域对于服务客户都至关重要。我们打算在每个部门都实现增长，但它们的要求和结果都不一样。我们花了一些时间来让我们的团队适应这种方法和理念，但是，现在人们看到了成功，因此更加热情地接受了它。

  我认为，我们文化的一个优势是我们的员工具有极大的创造力，并且愿意尝试新事物，他们并不拒绝改变他们如果在别的公司会采用的做事方法。我们努力鼓励这种接受变革的健康方式。这要归功于领导力和目的清晰的思维能力。

  这当然需要行为的改变。以我们的特殊化工业务的销售人员为例：他们在公司外面的工作是从事新业务开发并且在新的增长领域与客户合作——这不是用过去5年一直销售的相同应用的方式，把现有产品销售给现有客户。因此，对他们的要求发生了线年重新推出了Xiameter，这并不仅仅是因我们把更多的产品纳入了Xiameter，而且因我们继续对这两种业务模式——Xiameter和源于道康宁的特殊化工——进行了精细调整，并使之更加清晰。尽管我们的特殊产品部门依然还管理着某些非差异化产品，但通过把它们归入Xiameter，我们能条理更清晰地为客户服务。

  我们将来还要不断地做调整。目前，某一产品可能归我们的生命部门或者工业中间体部门管理，但是，当该产品发展成熟后，我们打算每年都对该业务进行挑战：它是否还是道康宁品牌的产品，或者它是否该归入到Xiameter？在适当的时候，我们会调整产品的归属。与此同时，我们还会从创新工作中得到新的特殊产品，来扩展我们的道康宁产品组合，以弥补某些产品被移入到Xiameter所产生的空缺。

  GreggZank:某一产品是不是仍然具有差异性，这并非由我们来定义——它是由我们的客户和市场所决定的。反过来，这又在公司内强化了我们该接受这种新业务模式的信息。当产品进入非差异化领域时，会有明确的信号。比如，我们是不是拥有知识产权来保护我们的产品，或者我们的竞争对手是否提供许多类似的产品？当我们拜访客户时，我们见到的是新业务研发人员还是只与采购团队打交道？这都是很强烈的信号。

  StephanieBurns:但重要的是认识到Xiameter模式拥有巨大的商机，不仅仅在于以某种价位为客户提供较为可靠的供应，而且在于整个公司都成为低成本的高效供应商。我们正在低成本竞争中取得胜利，而且我们会继续获胜。我们充分的利用了我们制造部门的资产和效率，因此，我们始终相信，我们是行业中最具竞争力的。

  大型、低成本工厂的销售也进入到了我们的特殊产品业务中，我们开发了配方成品，与仅只是销售基础中间体相比，我们获得了更多的价值。因此，创新进入我们的特殊产品工厂并利用我们的低成本优势，这是出色的协同效应。

  与此同时，Xiameter业务也带来了许多创新挑战。比如，我们怎么来降低某一产品线的成本以保持竞争优势，同时还能得到适当的回报？我们还把大量的精力和热情投入到改进生产线效率、提高流程效率以及业务和商业方面。它所产生的兴奋感不亚于新产品创新。

  GreggZank:这并不是非黑即白。那个你制造了新产品而客户蜂拥而至自己找上门来的时代已经一去不复返。要在市场上取得成功并拥有足够的竞争优势需要将很多方法结合起来。与客户建立密切的关系对我们至关重要，它在我们该利用哪些创新因素——新产品和新技术、新解决方案以及业务模式创新各占多大比例——方面给我们以指导。考虑地区差别也很重要：在一个地区的成熟产品到了另一个地区可能就是创新产品。与此同时，我们可能还需要探索新的业务模式、新的包装或新的交付方式，比如，在特定地区成功地部署某一产品线。

  StephanieBurns:在业务模式创新方面，我们从Xiameter获得了许多“灵感”。它实际上为我们打开了差异化思维的大门，我们认识到新业务模式是我们业务中更为成熟的部分，它们与新产品开发同样重要。我们在与合作伙伴合作中采用了新方法：比如，加快原型产品的开发或者寻找不同的方法以更快地实现赢利。在多晶硅业务中，我们实施了旨在确保满足我们的需求和客户的真实需求的新业务模式。[---分页标志符---]

  GreggZank:我们大家都希望专注于受大的社会趋势以及世界需求——大趋势——推动的领域，因为我们大家都知道这些趋势将给市场造成诸多破坏性变化。我们有一些特别感兴趣的领域，包括医疗和个人护理、可再次生产的能源、建筑和电子等领域，在电子领域，我们得知了对于设备一直增长的需求，以及电子设备与光子和生物技术融合的趋势。我们也在观察大趋势——比如能源匮乏、城市化等——如何与上述领域相互作用。

  当你抓住这些破坏性变化时，就从另一方面代表着巨大的市场机遇。你不能仅仅使用价格和其他因素在规模有限的市场上死拼烂打——相反，你应选择那些迅速扩展的市场。发光二极管（LED）就是一个很好的例子——现在发光二极管被用于闪光灯、显示器、交通信号灯和汽车内外装饰，它们还可能发展进入到商业和住宅建筑领域。

  LED的密封剂是我们的一个非常成功的案例。我们从上世纪90年代末开始从事这方面的工作，到了本世纪头几年，它成了一项新业务，即使没有赚到任何钱也受到了保护。我们为其提供支持是因我们知道它将有大发展。我们拥有关键的知识产权，它成为使能技术，当市场成熟时，我们也做好了进入的准备。在过去5年中，我们的密封剂业务出现了大幅度增长。

  我们正在寻找真正颠覆性的开发项目，并且把我们自己与之联系在一起。我们不断挑战自我，更新我们应该关注的大趋势的清单，然后，我们会问基于硅的材料如何能够提供解决方案？

  StephanieBurns:我们在过去的4年中所做的就是接受这些大趋势，使用过滤器筛选它们，从中发现机遇，并确定我们的技术和能力如何才能最好地与其匹配。对人口老龄化这一极佳的大趋势，我们不是仅仅说说而已，我们还会针对这一趋势对我们所有的项目进行投资，而且我们还要确定这种趋势的哪些方面能够给道康宁带来机遇。我们已经在改进这一流程，并着手开始在全公司范围内整合这一流程。

  GreggZank:我们面临的最根本的挑战是改进我们把原始创意发展为有形技术的方式。我们现在使用的方法是高度密集性地工作一段时间——10~12周。我们接受老龄化人口的社会影响这样的大概念，然后与公司外部的人进行许多次座谈，从中吸取精华，并使之具体化。我们在全球范围指定一组员工来进行战略营销——这些人中既包括技术人员，我认为，他们都是非常出色的初级战略营销人员，因为他们能够提出许多难以回答的问题，同时还包括商业部门的人员。然后，我们每周召开会议，讨论我们在这一领域获得了什么认知？这必须是一个大商机，必须在一段时间内得到市场的接受认可，这不会增加我们已经做的工作等。我们针对该机遇来评估我们科学工具包的适用性，并产生初步建议。

  我们从技术、市场、供应链等角度对这些建议进行压力测试，并设想如果某些外部因素发生了变化，它还会不会仍旧是一个良机。让一个团队来梳理这样的机会不是一件容易的事，因为他们想要探索5件事情，但他们的时间只够完成两份完整的商业建议书。但是，我坚持我们在完成这一流程的过程中，要捕捉并记录下我们搁置在一边的所有的东西，因为它们可能与我们其他现有的业务有关。此外，该流程还有助于我们发现开始启动的市场，并让我们检查我们是否与之合拍。它们是否出现在我们的雷达屏幕上，我们如何与这些市场的价值链互动？

  这一流程我们每年进行两次。除了发现机遇外，它还为整个公司注入活力，因为参与其中的不仅仅是核心团队，而且还包括更为广泛的团队，因为我们从人们可以做出贡献的Web上征求信息，因此所有人都是其中的一部分。随着这一流程的进行，我们最后产生了一些非常出色的建议组合。

  GreggZank:我们遇到的危险并不是遇到了很大的阻力，因为每个人都重新考虑了正在发生的哪些事情会成为大趋势的一部分，所有的事情都成了绿色能源项目，或者成了老龄化人口项目。这就是我们为什么需要这些过滤器，并说，好吧，在人口老龄化这一趋势内，在哪些大事上我们认为我们可以发挥最大的影响，这些事在哪些方面有足够大的中断性变化和机遇，并在相当长的时间内能够代表大范围的增长？

  StephanieBurns:我们还需要留心管理该流程的过滤部分——这部分比较痛苦，你不得不尽早淘汰那些你认为不会产生巨大影响的创意，把精力集中于更有希望的创意上。当我们开始这一流程时，我们的人对于创新、可持续和改善我们的地球等想法非常热心，他们很快就接受了它，并去研究那些我们大家都知道没有前途的东西。但是，你必须让他们去扩展创意清单，让他们去说这是令人兴奋的新东西，然后，确保他们会与你保持一致。你不能过早地关闭该通路，你必须让事情按照自己的规律去发展。

  GreggZank:人口老龄化产生的一个问题是疾病导致人骨头变脆。因此，你可以寻找方法保护人免于摔跤，或者寻找方法增强老年人骨头的生长。由于人们正在进行将硅石引入人体以增强骨头强度方面的研究，我们说，是否有办法帮助人体提高对硅酸或者硅石的吸收，以帮助降低骨头的脆度？另一方面是提高老年人身体吸收药物的效率，那么，是否有办法用硅树脂来帮助药物的吸收？

  StephanieBurns:我们还发现了相互交叉的大趋势。比如，与老龄人口有关的一个趋势是，婴儿潮出生的一代希望生活在自己的家中，而不是在疗养院里。为了照顾他们并确保他们安全，第三方会在他们自己的家中观察他们，因此就出现了新的电子应用，我们就有了监控摄像机和传感器。换句话说，电子设备的大趋势与老龄人口的大趋势出现了交叉。

  《季刊》：道康宁公司似乎调整了自己的研发人才战略，不仅吸纳硅树脂化学家，而且还雇用物理学家、材料科学家，甚至还有工业设计人员。这种新的人才组合是如何改变创新中解决问题的动力的？

  GreggZank:这是很棒的新动力。当你把硅树脂化学家与材料科学家、陶艺家和冶金学家组合在一起时，他们会产生一些非常激烈的技术争论，你就会得到出色的答案——不一定是正确的答案——而是让你更加有把握的答案，因为你不再只是沿着一条道路走到底。

  StephanieBurns:我们有个例子。我们大家都知道有许多客户购买我们的材料用于审美的用途——感觉，或者“触摸”，就像它被称之为的，丝绸般的触感，视觉外观。但是，我们认识到在客户如何做出购买决定中有我们完全不了解的元素。当硅树脂最终被用于家具或者炊具上时，我们不知道选购这一些产品的是什么人。当手持电子设备制造商把目光投向硅树脂时，他们在希望获得电子线路性能的同时，也在寻求客户体验，这是我们一贯关注的。因此，我们引入了工业设计工程师，他们的思考角度完全不同于化学家或者物理学家，这为团队的互动注入了完全不同的动力。

  StephanieBurns:我认为，我们公司的化学组合要比大多数公司都更加全面，我们在化学方面的专业相关知识能够让我们做更多的事情。我一直对于硅技术满足目前和未来先进应用的需求的潜力感到惊奇不已。

  我想，我们也可以与客户构建更加密切和强有力的关系，是因为我们在硅方面的专业相关知识对他们很有用。以皮肤护理产品制造商为例：他们的配方要使用数千种不同的成分，但是，硅的成分使得这种配方能够成型，这让我们拥有了与他们的研究部门联系的特权。我们还有意构建了我们叫做“应用专业相关知识”的能力，在这方面我们拥有一些科学家，他们在许多客户应用方面是世界知名的专家。比如，在头发护理方面，我们拥有在全球广受尊敬的专家，他们了解如何在头发上测试产品，而我们的个人护理产品客户非常赞赏和尊敬这些专家的工作。

  StephanieBurns:作为首席执行官，我花在纯创新方面的时间大约是15％，但是，创新渗入到我们所做的一切事情中，因此，很难准确估计。我对于创新组合很有全面的了解，它总是会出现在我们主要高管会议的议程中。

  StephanieBurns:当我与正在推进项目的研发人员和团队在一起时，我与他们的讨论和沟通会很轻松。比如，最近一次我与我们的化合物半导体研究团队在一起时，我准确地了解了他们在做些什么，在推进金刚砂晶片生产技术方面他们取得了什么进展。

  最重要的是，与非科学家相比，我想，我或许能够更好地理解创新人员花费时间所取得的这一成果，并了解我一定要保持对其不断投资，不能时有时无。我们今天的一些重大成功的起源可追溯到上世纪90年代末。在经济不景气的年代，我想法设法压缩一切可能的开支，而创新也不能幸免，但是，我们一定要保持一定水平的研究支出——它不是可有可无的，而是必须的。